8 septembre 2008 | Catégorie: Publications

Voilà quelques années, paraissait un livre intitulé “Du bon usage des crises”. Cette phrase m’a aussitôt interpellé et devait m’accompagner depuis dans mes responsabilités de manager d’équipe, et m’aider à considérer différemment la relation conflictuelle, qu’elle intervienne au niveau interne ou externe à l’organisation dans laquelle j’évoluais. >> Lire la suite …

5 septembre 2008 | Catégorie: Nous contacter

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3 septembre 2008 | Catégorie: Conseil

DIAGNOSTIC/AUDIT

A partir d’entretiens individuels et/ou collectifs, l’état des lieux est réalisé auprès des acteurs concernés pour caractériser le domaine à traiter, appréhender de manière transversale les différentes facettes du problème du point de vue des protagonistes.

Les forces et les faiblesses du système étudié (individu, groupe, organisation, organisme) sont détectées pour proposer des axes de progrès.

Les écarts par rapports à un référentiel sont caractérisés (audit).

ACCOMPAGNEMENT/SUIVI OPERATIONNEL

L’accompagnement permet de renforcer l’appui aux responsables de services dans leurs missions de manager, de coordination des travaux et de communication au sein de l’organisme.

Il permet aux directeurs de services de pouvoir piloter et accompagner leurs collaborateurs managers.

Il s’agit de revenir, à la demande, sur des éléments de contenu déjà abordés et de concourir à leur application opérationnelle ou à leur pilotage.

3 septembre 2008 | Catégorie: Conseil

MANAGER PAR LA QUALITE

L’amélioration continue pour être efficace doit concerner l’ensemble du système de management. Cette approche permet d’implanter une réelle démarche de progrès tenant compte des interfaces et des intérêts convergents entre processus et services et d’être en corrélation constante avec les objectifs stratégiques.

DEMARCHES QUALITE / ACCOMPAGNEMENT A LA CERTIFICATION

• ISO 9001:2000
• Référentiels de services (Qualiville, référentiels services…)
• Elaborer et mettre en œuvre des référentiels spécifiques à un organisme (référentiel interne)

Optimiser la démarche qualité vers un système dynamique, efficace et pérenne

Les outils préconisés dans les démarches qualité peuvent être optimisés.
La mise en œuvre effective de ce challenge n’est pas toujours totale malgré les ressources, l’énergie et la compétence déployées par la fonction qualité.
L’utilisation du référentiel est souvent tronquée ou se limite à la mise en conformité,
L’accompagnement vise à la mise en place d’un système de management qui permette le déploiement opérationnel des objectifs stratégiques et l’amélioration continue de l’ensemble des processus.

Exemple de réalisation:

Accompagnement de réseaux de petites structures ou de professions libérales (notaires, centres d’examen de santé, sociétés d’économie mixte, architectes)
Mutualisation des moyens de conduite de projet de certification
Développement de synergie et échange de bonnes pratiques
Elaboration d’outils communs de management de la qualité au niveau local et collectif

Institut d’accueil d’enfants handicapés APAJH
Conduite du changement et mise en place d’une démarche qualité.
Mise en place des dispositions exigées par la loi de janvier 2002.
Déploiement du projet d’établissement, formation des cadres et du dirigeant aux concepts qualité, élaboration des dispositions qualité spécifiques.

AMÉLIORATION DES PERFORMANCES

DEVELOPPER ET PLANIFIER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES

Elaboration et mise en place d’un système de progrès continu adapté à l’entreprise pour améliorer durablement ses performances …
Décliner les objectifs stratégiques à tous les niveaux de l’entreprise.
Mettre en lien les différentes actions menées avec les orientations stratégiques générales.

• Mettre en lien l’action opérationnelle avec les objectifs stratégiques :

1. ◊ Finalité, objectifs, mise en évidence des axes prioritaires de progrès

• Déploiement, ancrage, formation
• Processus d’amélioration, logique PDCA
• Management des ressources
• Pilotage et animation des équipes de collaborateurs
• Tableau de bord, indicateurs, suivi
• Optimisation des flux
• Analyse des causes, résolution de problèmes
• Actions ciblées sur des fonctions, des processus spécifiques :

1. ◊ Réduire le délai entre commande et production

Exemple de réalisation:

Filiale d’un groupe d’Emballage
La réorganisation du flux des documents et instructions de fabrication a permis de réduire de moitié le délai de lancement de fabrication. La mise en place de l’examen technique des dossiers de lancement a contribué à faire chuter les coûts de non qualité et les réclamations clients de plus de 30%. Optimisation du processus amont de traitement de la commande.

Communauté de communes
La mise en place d’une planification et d’un suivi des plans d’actions stratégiques formalisés ont permis de rendre visible à tous les niveaux de l’organisation les différentes missions de l’organisme vis-à-vis des élus et des usagers.
Cette action a permis de redynamiser la motivation et l’implication du personnel et de décloisonner les services.
Les objectifs ont été déclinés du niveau général au niveau individuel.
La contribution de chaque collaborateur est évaluée lors de l’entretien annuel
La cohérence de l’ensemble des actions avec la stratégie générale a été rendue visible auprès de l’ensemble du personnel. La communication interne ciblée sur les objectifs stratégiques a été améliorée.

CONDUITE DE PROJET

CONDUIRE EFFICACEMENT UN PROJET

Projet d’entreprise, projets qualité, projets d’organisation, développement durable…

La formation à la conduite de projet permet de transférer à l’entreprise une méthodologie directement opérationnelle pour lui donner les moyens de mener à bine ses projets en optimisant les ressources affectées.
L’accompagnement opérationnel du chef de projet en prolongement de cette formation permet au chef de projet et de bénéficier d’une aide conseil pour mettre en application les apports de la formation et de renforcer sa position dans la conduite du projet dont il est chargé.

• Elaboration, objectifs, résultats attendus
• Intégration dans le système de management, gestion des interfaces
• Ressources nécessaires, équipe projet
• Planification
• Pilotage, animation
• Reporting, tableau de bord, suivi, communication
• Facteurs clés de succès, participation, co-production, Conduite du changement, accompagnement de l’équipe projet

Exemples de réalisation :

Association de grandes écoles de commerce

Le cahier des charges du nouveau système d’information est élaboré et mis en œuvre, l’équipe est accompagnée pour intégrer le changement.
Le projet de mise en place a été conduit conjointement avec l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage pour la partie conduite du changement.

EFFICACITÉ DU MANAGEMENT

Systèmes de management, organisations, fonctions, process…

Apporter aux managers des outils, des savoir faire et surtout des savoir être pour optimiser le pilotage de leurs services.

• Formation de managers :

1. ◊ Conduire un entretien d’évaluation
2. ◊ Manager une ’équipe
3. ◊ Elaborer et suivre un tableau de bord
4. ◊ Planifier et mettre en œuvre les objectifs stratégiques

• Management des Ressources Humaines par qualité :

1. ◊ Conserver et transmettre le savoir faire
2. ◊ Améliorer l’efficacité de la formation
3. ◊ Assurer la cohérence des objectifs et des compétences
4. ◊ Evaluer et optimiser les compétences

Exemples de réalisation:

Filiale d’un grand groupe de la sidérurgie

Diagnostic du dialogue social (partenaires sociaux, cadres, dirigeants, encadrement de production).
Accompagnement au plan d’actions d’amélioration dans le cadre du déploiement de la stratégie.

PME textile

5S, réimplantation des locaux et réorganisation d’un atelier, résolution de problème.

Ecole supérieure d’élèves officiers

Formation des managers pour passer du rôle d’opérationnel au rôle de manager.
Intégrer la posture de manager, connaître et améliorer son style de management.
Savoir déléguer et superviser les actions.
Maîtriser les composantes d’un système de management.

3 septembre 2008 | Catégorie: Conseil

Notre équipe de consultants senior peut intervenir auprès de vous sur différents types de missions :

• Diagnostic-Audit de management.
• Accompagnement de projet, suivi opérationnel
• Conseil en ingénierie pédagogique.

Nous restons fidèles à l’esprit de notre cabinet – le sur mesure – et sommes attachés à vous apporter une aide pratique et efficace.

3 septembre 2008 | Catégorie: Coaching

Organisation du contrat de coaching en 3 temps :

L’intéressé

• ·    S’engage volontairement dans le processus de travail,
• ·    Partage clairement le but du coaching avec sa hiérarchie, le DRH ou le Responsable de Formation et le Coach,
• ·    Se trouve soutenu activement par son hiérarchique.

1. Préparation

• · Exploration de la situation par le consultant auprès de l’intéressé, de sa hiérarchie et du Responsable des Ressources Humaines concerné, pour :
  • • -    Préciser le contexte,
    • -    Définir le ou les objectif(s),
    • -    S’assurer d’une volonté commune de travailler ensemble.
• ·    Entretien personnel avec l’intéressé sur le fond de ses préoccupations, afin d’estimer les difficultés du chemin à parcourir entre la situation présente et la situation objectivée.
• ·    Proposition d’intervention à l’intéressé et aux autres partenaires de la décision : contexte, objectif, organisation du cursus, engagement sur la durée du cursus et sur un devis.

2. Réalisation du coaching

Animation des sessions de travail individuelles, selon 3 types de durées choisies en fonction des exigences de la situation (le format définitif est, bien entendu, aménagé selon les besoins des intéressés) :

• ·    Séances de 2 heures (2 à 10 séances)
• ·    ½  journée entière (4 à 6 séances)

La méthode de travail en sessions comporte l’explication de mécanismes, l’analyse des situations problèmes, des exercices avec ou sans vidéo, des engagements d’action pour les inter-sessions et la fin du cursus.

Des mises en pratiques entre chaque session ont lieu en situations réelles. À tout moment (dès que possible, sous réserve de disponibilité, rendez-vous téléphonique à définir), l’intéressé peut appeler le consultant pour échanger sur un point précis d’application.

3. Suivis de l’atteinte des objectifs de l’intervention

1. 1.    L’animateur et l’intéressé font le point régulièrement à chaque session, puis en fin de cursus
2. 2.    Réunions tripartites intermédiaires : Le Hiérarchique / Donneur d’ordre suit les résultats recherchés en relation avec l’intéressé et le coach, tout au long du cursus et fait le point ensuite, selon les procédures internes.
3. 3.    Réunion tripartite finale

L’intéressé est incité à présenter sa progression aux partenaires avec lesquels il s’est engagé dans le coaching et à recueillir leur avis sur ses résultats, autant que de besoin, pendant le cursus et au terme de celui-ci,…

3 septembre 2008 | Catégorie: Coaching

Le coaching vient en complément d’une intervention collective ou constitue un dispositif à part entière.

Quels sont les domaines d’application du coaching ?

· Le Management

Quelques exemples :

· Développer la cohésion d’équipe
· Exercer le pouvoir avec justesse (sans autoritarisme ni excès d’empathie)
· Gérer une situation relationnelle difficile voire conflictuelle
· Préparer une réunion, une présentation
· …

· La Communication et la négociation (managériale, commerciale)

Quelques exemples :

· Négocier en interne
· Gérer une réclamation
· Faire face à des comportements négatifs en négociation (manipulation, stratégies compétitives,…)
· …

· L’efficacité personnelle

Quelques exemples :

· Développer son expression orale
· S’affirmer
· Reporter à sa hiérarchie efficacement
· Gérer son temps

3 septembre 2008 | Catégorie: Coaching

La volonté d’être concret

Notre approche du coaching se caractérise par le pragmatisme et l’action :

• -    Pragmatisme théorique : pour nous aucun dogmatisme sinon le présupposé que chaque personne peut apprendre et évoluer et résoudre ses difficultés
• -    Pragmatisme contextuel : nous intégrons la réalité de terrain de notre interlocuteur
• -    Action : nous réalisons  des simulations pour placer la personne en action ; « parler » n’est pas toujours suffisant

Le travail du coaching se poursuit entre deux séances sur le terrain, éventuellement nous accompagnons la personne dans son environnement

À titre d’exemple, voici une structure classique de coaching :

• .    4 séances de 2 heures à fréquence variable selon les travaux à conduire en intersession
• .    1ère séance consacrée à la définition de la problématique et de l’objectif recherché
• .    2 séances de travail durant lesquelles outre les échanges, nous pourrons utiliser : simulations filmées ou non, questionnaires de positionnement, …définition de travaux d’intersession
• .    Une dernière séance de « consolidation » des acquis et de bilan

Nos atouts en coaching :

• -    Une expertise confirmée par l’expérience : le coaching représente de notre activité depuis 1999.
• -    Une formation dédiée au coaching : Diplomé de l’école Palo –Alto, Certifié par un MASTER en PNL, formé à l’Analyse transactionnelle
• -    Une expérience de terrain (négociation commerciale, management d’équipe)
• -    Une exigence de résultat : nous associons le management de l’entreprise à l’évolution du collaborateur par des points tripartites réguliers

3 septembre 2008 | Catégorie: Notre offre DIF

Le DIF pour qui ?

Le DIF s’adresse à :

• ·    Tout salarié titulaire d’un Contrat de travail à durée indéterminée (sauf certains contrats) qui justifie d’au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise qui l’emploie.
• ·    Le salarié à temps partiel bénéficie également du DIF sous certaines conditions.
• ·    Le salarié qui démissionne peut le demander et en bénéficier, avant la fin du délai-congé.
• ·    Le salarié licencié, sauf cas de licenciement pour faute grave ou faute lourde. Il faut en faire la demande avant la fin du préavis, sous peine de perdre ses droits.
• ·    Le salarié avec un CDD de 4 mois et plus, au prorata temporis du nombre d’heures prévues dans le contrat

Comment faire ?

Vous êtes Responsable de Formation :

Il va de l’intérêt de votre Entreprise, comme de celui de vos salariés, de leur faciliter la démarche en leur proposant une offre de formation DIF attractive.

• ·    Il est préférable que les demandes soient étalées dans le temps, plutôt que cumulées sur plusieurs années.
• ·    Vous proposez une offre en phase avec certains des choix stratégiques de la Direction.
• ·    Vous donnez l’opportunité à vos salariés d’accéder à des formations de développement de l’efficacité personnelle qui n’auraient pas été prioritaires dans le plan et qui peuvent être un moteur de motivation important.
• ·    Nos actions très individualisées et l’expérience de nos Consultants en matière de pédagogie individuelle nous permettent de répondre rapidement à des demandes spécifiques des salariés.
• ·    Un partenariat pour vous assister dans la diffusion de votre offre DIF, dans les domaines de notre expertise : nous accueillerons avec plaisir vos salariés au téléphone pour les aider dans leur choix.

Vous êtes salarié :

L’initiative de la demande vient du salarié. Il doit cependant obtenir l’accord de l’Entreprise.

Le choix de l’action de formation est arrêté en commun, et celle-ci se déroule, sauf accord de branche différent, en dehors du temps de travail.

Les actions éligibles au titre du DIF sont :

• ·    Les actions d’ACQUISITION, d’ENTRETIEN ou de PERFECTIONNEMENT des connaissances,
• ·    Les actions de formation ayant pour objet l’acquisition d’un diplôme, d’une qualification,

Vous devez motiver votre demande, en rédigeant une lettre  (nous demander un modèle), afin d’informer votre entreprise et obtenir l’accord.

Votre employeur peut ne pas accepter votre demande. Dans ce cas, il justifiera son refus. Une non-réponse dans un délai d’un mois vaut acceptation.

Au bout de deux refus, deux années de suite, vous pourrez reformuler votre demande auprès du FONGECIF, qui devra faire un examen objectif de celle-ci en fonction des priorités de votre branche.

Modèle de lettre de demande de dif

Les heures de formation sont-elles cumulables sur plusieurs années ?

Deux cas de figure suivant que la formation est effectuée pendant les heures de travail ou hors temps de travail.

1. 1.    La formation, effectuée pendant les heures de travail permet le maintien de la rémunération du salarié, dans les conditions définies dans l’Art L 932-1.
2. 2.    Si les heures de formation sont effectuées hors temps de travail, le salarié perçoit une allocation formation par l’entreprise d’un montant égal à 50 % de son salaire habituel.

Les frais de formation sont pris en charge par l’Entreprise et sont imputables sur sa contribution Formation.

Qu’en est-il du salaire, pendant cette formation ?

Chaque année, le salarié en CDI, à temps complet acquiert donc 20 H de DIF, qu’il peut cumuler pendant 6 ans, c’est à dire jusqu’à 120 heures. Au-delà, s’il n’utilise pas tout ou partie de ce capital acquis, celui-ci restera plafonné à 120 H.

Chaque année, l’employeur doit communiquer les droits acquis au titre du DIF. Selon les accords professionnels, le point de départ de l’utilisation des premiers droits acquis se situe au 1/1/2005 ou au 4/5/2005.

3 septembre 2008 | Catégorie: Notre offre DIF

La quasi-totalité de nos formations sont éligibles au DIF

DIF (exemples de thèmes proposé en INTER)

Renseignements : http://www.cfpnl-france.com/